昨天朋友圈都在传一张「远驰武汉，就这么干了」的图片，分享的是阿里集团对于武汉及湖北医疗机构的援助行动计划。这个计划体现出阿里的能力范畴超出一般意义的公司，而这种能力就源于这家公司超强的领导力。
马云：真正一流的领导力，是把自己的能力「放下」
作者：ReadAbroad
来源：远读重洋（ID:readabroad）
最近，「企业家的摇篮」湖畔大学又开始招生了。
这一次，来自世界各地的1500多名企业家报了名，只有145位企业家进入了最终面试，其中包括搜狗的CEO王小川、猎豹移动的CEO傅盛、UCCA尤伦斯美术馆馆长田霏宇等知名企业家。
他们还不一定被录取，最终被录取的人数大概只有40位。
湖畔大学的校长马云在和候选学员沟通的时候，谈到了「什么才是好的领导力（leadership）」这个话题。
马云说：「一帮聪明的人，没办法在一起工作；但是我在，就可以让他们一起工作，这是一个强大的leadership。」
马云说的这番话到底是什么意思呢？他是怎么让原来没法合作的一帮人，在一起合作的呢？这就要回到领导力这个话题上了。
日本有个研究领导力的专家，名字叫做吉田幸弘。他是日本一家广告公司的高管，同时也是一位知名的沟通培训师和畅销书作家。
他曾经写过一本领导力方面的书，里面的观点就跟马云的话有异曲同工之妙。
这本书的日文原名叫做《リーダーの一流、二流、三流》，意思就是「一流、二流和三流的管理术」。中文名叫做《带人要同频，管人要共情》。
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带人要同频，管人要共情（日本沟通大师、150万册畅销书作者吉田幸弘全新力作）
作者：[日]吉田幸弘
京东
顾名思义，在这本书里，吉田幸弘通过对比的方式告诉我们，什么是一流管理者的管理方法，什么是二流和三流管理者的方法。
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「三流管理者」=「传声筒」+「大棒」
吉田幸弘认为，最常见的管理者，也就是「三流管理者」都有这样一个特点：他们在布置工作的时候，就像是一个传声筒。
你是否熟悉这样的画面——接到上面的任务之后，某位管理者对下属是这么说的：
「按照上司的指示，我们现在的任务是：一要干什么，二要干什么，三要干什么……这项任务非常重要，我们一定要在……时间内完成，决不能拖延。」
然后就没有然后了……剩下的你自己看着办吧。
吉田幸弘说，这样的管理者，根本没有把自己对工作的理解说出来，也没有管下属能不能理解这项任务的目标和意义。上司怎么说，他们就怎么复述。
这是最不容易犯错的方式，不过也是最无能和低效的方式。
这还没完，三流领导还有一个特点：他们往往是最严厉的领导。用作者吉田幸弘的原话说，就是「三流领导以威严的领导为目标」。
有句话叫「萝卜加大棒」，对于三流领导来说，「大棒」多，「萝卜」少。不过也正是因为他们缺乏对工作和管理的把握能力，所以他们才需要变得如此严厉。
我们可以想象，这样一个又严厉又只能「传声」的领导，怎么可能跟下属「打成一片」。
也就是说，他跟下属之间既做不到「同频」，也做不到「共情」，甚至会出现两相对立、你死我活的尴尬状态。
| 02
「二流管理者」：一种尴尬的存在
比三流管理者稍微好点的是「二流管理者」，他们一般比较注重逻辑。他们有一个明显的特点：习惯用「2W1H」方法布置工作。
什么是「2W1H」呢？就是两个W，一个H，分别指的是三个英文单词。
这里的第一个W，指的是英文单词「Why」，就是告诉下属「我们为什么必须做这项工作」，其实就是说明这项工作的背景，指出上司的意图和公司的战略。
第二个W代表的是「What」，也就是告诉下属，围绕这项工作应该先了解哪些东西，做什么准备工作，比如需要的人力、物力、财力和时间等等。
他们觉得，把这些东西全部交代清楚了，员工也就大概知道自己接下来该怎么干了。
第三个字母H代表的是「How」，也就是告诉下属，这项工作具体应该怎么开展，第一步做什么、第二步做什么……。
是不是听上去还不错？但是作者吉田幸弘认为，这么做虽然体现了管理者的责任心，但还是给下属「灌输」工作的一种形式。
俗话说，强扭的瓜不甜，灌水的肉不香，这么把工作「灌」给员工，很容易让人们产生一种「被迫去做」的感觉。
结果就是他们要么敷衍了事、勉强推进，要么做错了也不自知，离目标越来越远。
遇到这种现象的时候，管理者自己往往也很委屈：明明我做了很多工作，一五一十都交代得清清楚楚、明明白白了，就差我亲自上手了，可下属还是做不对。那为什么会出现这种情况呢？
作者认为，原因就在于，领导理解的「2W1H」和下属理解的「2W1H」根本就不一样。
领导这么说的时候，是站在自己的角度，用自己掌握的资源、自己的视野、自己的工作方法理解的。
但是他们忽略了一个很大的问题，就是很多下属根本不具备自己这样的条件。很多时候，一个领导能轻易做到的，对下属而言，却很可能存在各种各样看不见的门槛。
比如，很多领导都是因为业务能力强被提拔的，所以他们觉得，使用自己的那一套工作方法，下属们也一定能把工作完成好。
但是他们没有意识到，这一套工作方法可能只有他自己能完美地运作，换成其他人，根本就达不到他们自己做的效果。但是他又拿自己做的效果要求别人，这能不出问题吗？
| 03
「一流管理者」必备的「三大件」
这也不对，那也不对，究竟该怎么做才好呢？作者吉田幸弘认为，「一流管理者」要满足这样3个条件：
第一，一流的管理者从来不会给下属「灌输」工作，而是会引导下属独立思考。
举个例子，新产品的发布会迫在眉睫，你所属部门的职责是统筹做好发布会。这时候一流的管理者，很可能会跟下属发生这样一场对话。
领导:「新产品是公司今年重要的营销目标，发布会是打响销售战的第一枪，因此一定要响亮。」
下属:「对，我也是这么想的。」
这时候，领导问:「那你觉得我们为什么要举办这次发布会呢？」
下属回答:「为了全面展示产品，突出产品特色，增加代理商、渠道商的信心，提升铺货量。」
领导又问:「说的真好，那具体怎么做呢？」
下属就会思考工作的流程和方法，然后给出自己的答案:「第一步要选择会场，第二步要确定流程，第三步要邀请嘉宾……」
从这段对话，你就能发现，如果一个领导能够启发下属思考，让他对工作有话语权、建议权和指导权，那他对自己的工作就会有很强的自主性和积极性。
这样他往往就会对工作比较上心，而且还会自己主动想办法攻克难关，最后给领导一个眼前一亮的结果。
这样做的结果是，下属的能力得到提升，从「员工」变成了「人才」。
所以，一流的领导，是培养人才的领导。日本有名的棒球教练野村克说过，三流教练留下财产，二流教练留下事业，一流教练留下人才，说的就是这个道理。
看到这儿你发现没有，马云之所以敢说「我可以让他们一起工作」，其实并不是单纯吹嘘自己的管理能力，而是他深信自己能够引导这些本来就很厉害的学员独立思考。这才是一流管理者自信的来源。
第二，一流的管理者从不彰显自己的能力，而是赋予下属更大的能力。
先给你讲一个反例。
1997年，吉尔·巴拉德（Jill Barad）成为著名玩具制造商美泰公司的CEO。当时她是财富500强公司里第一位女性CEO。
在巴拉德还不是CEO的时候，她曾经获得了极大的成功，让芭比娃娃的年销售额，从2.35亿美元增长到15亿美元。
但是，当她成为CEO以后，巴拉德仍然坚持事无巨细地掌控一切——包括芭比娃娃脸上的表情。她觉得自己这么做是在保护芭比业务。
然而，她的做法让美泰公司员工产生一种无助感，也导致公司缺乏明确的方向。2000年，美泰公司遭遇危机，吉尔·巴拉德被迫辞职。
布拉德利大学福斯特商学院管理学教授劳伦斯·G·温齐默（Laurence G·Weinzimmer）认为：倾向于抓牢一切权力、彰显自我存在感的管理者，大部分对自身能力评价很高，而对他人能力嗤之以鼻。
这样的行为对下属会产生极大的负面影响，员工会感到不被信任；而且，业绩好的「明星员工」没有理由留任，而一般员工则对工作不满、缺乏动力。
真正一流的管理者，是善于「赋能」的管理者。用马云的话说，就是「把自己的能力放下，你要有一种新的能力，把大家团结起来，（这就是）赋能别人的能力。」
第三，一流的管理者具有超强的同理心，能够轻易地体会、明白别人的感受。
作者给我们讲了一个经历。有一次他的工作出现了失误，在跟领导承认错误的时候，他就解释了当时自己是怎么想的。
他以为领导一定会批评他，没想到，那位领导却说：「原来还有这种思考方式，有意思」。
领导的回答，给了作者一颗定心丸，至少他马上明白领导对自己不是绝对否定的。这样一来，他们就能毫无障碍地继续交流了。
同样地，在日本等级森严的管理体制下，这位领导竟然会对属下说出这样的话：「那谁谁的资料，做得太棒了，怎么做的啊？能不能教教我？」作者说，这简直是「撒娇式」沟通。
这位领导为什么这样做呢？因为他明白，是个人都需要别人的认可感，时不时地拜托属下，请教属下，就能给别人被认可的感觉。这种感觉，说实在真的不错。
主动站到别人的位置去感受，而且能感受到别人的感受，这就是「同理心」。人心都是肉长的，人同此心，心同此理，同理心最能把人和人连在一起。
能力强、会引导独立思考、善于赋权赋能的领导是优秀的领导，但是只有再加上同理心，他才是一流的领导。
具备了这「三大件」之后，一个领导就做到了既有「同频」，也有「共情」。活用这本书的中文名来说，就是：带人要同频，管人要共情。
马云面对众多本来就已成功的企业家，还敢这么笃定，说出「我就可以」这样的话，是不是因为他也早就领会到这一点了呢？
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