老板和经理人都要深刻理解经营和管理的本质以及相互关系，并且明确各自的责任，这样也会减少双方之间的误会，共同促进企业的可持续发展。
办企业就要开源节流。
何为开源？就是创造机会，把握机会，是经营需要解决的问题。
何为节流？就是降低成本，提升效率，是管理需要解决的问题。
成长中的中小企业老板经常会犯这样的错误，即把经营问题和管理问题相互混淆，总是试图通过管理来解决经营问题。
经营 vs 管理
一家企业的真正成果是在企业之外，是客户、产品和渠道，它们是企业的机会所在。一家企业应该花更多精力和资源放在这些地方。企业内部只能产生成本，做得再好，充其量就是效率高，成本低。
通常所说的经营、管理，其实侧重点是不一样的。
经营是指机会选择，解决的是方向问题。具体来说，就是市场选择、产品（服务）定位以及渠道模式等。
管理是指降低成本，解决的是效率问题。具体来说，如何提升效率，管控风险。
企业发展首先是指经营上的发展，在经营上取得成功。否则，管理做得再好也不能带来机会。
经营与管理不是割裂开来，问题必须在发展中解决。经营上更多强调创新，管理上更多强调沉淀。经营上的发展给管理问题的解决带来条件，即在企业发展中逐步解决管理问题。管理是为经营服务的，管理支撑经营的发展。一旦经营上的机会变成了常规任务，这时就需要纳入管理，考虑如何降低成本、高效运营。
经理人首先需要关注经营，关注机会，关注正确的目标，也就是追求效果；其次关注管理，即一旦任务明确，变成日常性事务的时候，就要考虑降低成本，提升效率。
经营解决的是发展问题，管理解决的是可持续问题。管理问题必须通过经营发展得到根本解决。
降低成本错了吗
有家企业过去一直发展得不错，利润率也比较高，但近几年的发展突然放慢了脚步，利润率一直下滑。老板着急了，认为企业的管理出了问题。于是在公司内部展开了声势浩大的降低成本、梳理流程工程。每个部门都致力于梳理流程，修订流程，成本改善。有些费用能省就尽量省，有些费用不能省的就尽量降低。
刚刚开始效果比较明显，每个部门都在每月的项目评审会上“大秀”本部门的成本改善成绩。老板感觉不错，认为管理终于发力，成本终于降低。
但半年后，老板的眉头又紧锁起来：市场上传来的消息不容乐观，客户要求产品降价的压力非常大，有一些市场上竞争对手的势头很猛，形成对企业的包抄之势，而成本降低又出现反弹迹象。
老板感到迷茫……
后来经过深入调研发现，这个企业不是管理出了问题，而是经营出了问题。具体而言，公司原来发展比较快的几年，恰恰就是因为该企业成功推出了一两款主打产品，全面超越了竞争对手，创造了市场。
但近几年，由于该公司没有新产品问世，加上竞争对手赶超速度加快，原有主打产品竞争力一直在下降，原有的市场优势逐步丧失。反映到企业层面，就是利润率下滑，有个别市场占有率下降。
公司大张旗鼓开展降低成本运动本来无可厚非，成本控制是企业管理中的永恒主题。但过分强调成本控制，可能对企业未来发展形成伤害。一些所谓的“费用”实际上是对未来的投入，例如，员工培训、技术研发等。
在企业成长中，需要把优质资源集中在创造机会和把握机会上，针对相对成熟的业务，可以通过管理来降低成本，达到效率提升。
案例中这个公司后来的情况是：老板调整思路，主抓新产品的开发。2012年新产品推向市场，取得良好市场反映，企业又回到良性发展的轨道上来。
成长中的企业必须优先考虑发展问题。企业开源是第一要务。没有“活水”进来，企业很快就会成为“无源之水”，最终变成“一潭死水”。
经营机会在哪里？经营机会存在于企业的外部。
管理大师德鲁克在其著作《成果管理》中阐述，企业的成果存在于企业的外部。具体来说，就是市场（客户）、产品和渠道。这就是企业的机会区域，主要产生利润的地方。其他地方都在产生成本，充其量是为利润做贡献，并不直接产生利润。
一家企业的发展一定是建立在经营机会的把握上，把机会变成经营成果。
企业最大机会：创造新市场
苹果公司是创造新市场的典范。
从本质上讲，苹果手机重新定义了智能手机市场，带动了整个产业发展。过去的功能手机专注于产品性能，苹果手机则创新了商业模式，创造了新的智能手机市场，带动整个产业发展。
2007年，苹果公司发布iPhone，除了产品设计本身的创新之外，大量新材料的应用也不容忽视。但最为重要的创新是，苹果公司将硬件、软件和服务融为一体。iPhone的核心功能就是一个通讯数码终端，融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能。客户使用iPhone这个智能终端，打通了iPhone + App Store模式，使得硬件、软件和服务融为一体。同时苹果公司追求完美的用户体验。正是这种服务及其完美的体验，创造了客户，创造了市场，引领了手机革命性变化。这种由产品创新带来的极大市场机会，使得苹果公司市值一度位列全世界之首。
但现在，苹果公司正从最高峰向下走，缺乏创新性产品是主因。正如一个资深的财经分析师所说，原来的苹果战略是创造一个全新市场，它占百分百，引领行业发展，让竞争对手跟进，共同做大市场，等到市场进入激烈竞争状态时，也是苹果公司重新开辟新市场之日。但没有乔布斯的苹果公司现在也开始追求所谓市场占有率。这正是它缺乏革命性产品的表现，没有能力再创造一个新的市场机会。
企业第二机会：产品差异化
1.从《非常勿扰》看产品差异化
追求产品特色，与竞争对手产品差异化。这是建立在创造客户价值的基础上。
近几年，江苏电视台有一档电视相亲节目《非诚勿扰》非常火。其实，国内大多数省级电视台都有类似的相亲节目，但都没有火起来。我比较了江苏电视台与其他几个电视台的相亲节目后发现，江苏电视台《非诚勿扰》比较有特色。
首先，《非诚勿扰》节目的信息量特别大。不同的人都可以从中看到自己所需要的东西。它确实是一个万花筒，可以折射出当代社会百态：年轻人看到了生活和恋爱之道；年长之人看到家庭教育的影子；职业人士看到80后，90后所思所想；学者看到了社会众生百态；官员看到了社会民生的缩影……
记得有人说过，所谓的经典就是不同人都能看到自己所要的东西。从这个角度来看，《非诚勿扰》是一档经典节目，确实符合大多数人的视角和看法。
其次，嘉宾和主持人组成团队，角色定位不同。嘉宾一正一邪，能提供看问题的不同视角，便于全面看待人和事，有时也能引起话题，具备一定娱乐效果。主持人的“度”把握的比较好，比较注重引导正能量。
我感觉江苏电视台《非诚勿扰》对受众市场研究比较到位，策划的比较成功。反观其他几个台的电视相亲节目，办的要么没有特色，要么不符大众接受习惯。例如，男选女等，纯粹就是相亲节目，产品内容比较单一，没什么看头。
媒体行业是个大行业，节目就是产品（服务）。希望江苏电视台《非诚勿扰》能继续创新，深化内容结构，适应大数据时代的特点。
2.渠道的差异化
前面说过，渠道也是可以产生机会的地方。渠道可以理解成产品和客户之间的联系，是商业竞争的关键。
很多人都认为美、德、日等发达国家市场保护很严重，其实事实并不是这样，关键是他们市场中的渠道基本上专业化，外来产品必须借助专业化渠道才能进入市场。从本质上讲，苏宁、国美、沃尔玛等都是专业化渠道，都发育出很大的经营机会。现在处于移动互联、大数据时代，电子商务对传统渠道冲击巨大，正在改写商业的历史。
冯仑说过，产品（服务）分三类：“走”类、“坐”类和“躺”类。“走”类产品从理论上都可以被电子商务化，“坐和躺”类一般是不能被电子商务化的。这种说法比较形象。如果用书面语言来表达，产品（服务）和消费具有同时性时一般很难电子商务化，例如，看电影和洗桑拿。
产品（服务）和消费可以分离的一般都可以电子商务化。其实将来商品可以分成两大类，电子商业和非电子商务的。
渠道的争夺是商业竞争的重要环节，基于渠道构建模式存在巨大商业机会，任何一个企业都不能忽视。
从客户中挖掘经营机会是很显然的，非常容易理解，这里就不再赘述。
总之，经营机会主要从市场、产品和渠道中挖掘。企业必须集中优质资源优先投入。
一般企业的理想追求是可持续增长。要想取得可持续增长必须取得经营上的突破。经营上的突破必须遵循以下三条规律：一是由简单到复杂；二是由局部到全部；三是由单一到多元。
由简单到复杂
产品线的布局遵循由简单到复杂规律。
A企业和B企业都生产医疗器械产品，他们差不多是同一时间创立的，并且同处一个城市。创业初期，A企业的研发水平要高于B企业，A企业老板就是搞研发出身，A企业技术力量很强。但十几年后，B企业成为一家上市企业，销售收入高达几十亿，而A企业的销售收入没有过亿。A企业老板想不通：B企业要技术没技术，产品质量也不行，怎么会发展这么快？
原来，A企业和B企业选择的经营模式不同。
A企业自以为研发水平高，以为客户解决疑难杂症为荣，只要客户提出什么要求，他们都满足，A企业的产品线非常庞杂，一名大学毕业生在生产计划部门待三个月，都搞不清楚产品种类和物料。
反观B企业，他们在刚刚创业的时候，就主推一款产品，集中优质资源先做大一款产品的规模，使其销售收入达到几亿元。然后再逐步丰富产品线，但必须追求单款产品过亿。
这就是A企业和B企业的不同。
美国著名企业史专家钱德勒研究了美国的一些大企业历史，发现一个规律：绝大多数大企业，都是先从追求数量上突破，先迅速做大某款产品。产品线由简单到复杂，主要通过数量来衡量。如果某款产品在市场上增长放缓，则新产品立马要跟上。这就是所谓从简单到复杂。
从区域到全部
在市场的地理布局上，遵循从区域到全部的路径。
接着上面所述，当一家企业某款产品已经做到很大的规模，这家企业一般应该把资源聚焦到某个区域来突破，争取做这个区域市场的第一名。然后从这几个区域向全国或全球市场突破。
有一家中低档白酒企业遵循这个思路发展得很不错。这家企业先用某一款产品聚焦在某个市场，投入优势资源进行突破，同时总结模式，培养队伍进行复制，很快在区域市场形成一定席卷之势。
这种思路与深度分销理论相似，追求区域市场第一战略。
而另一些企业一进入市场，就以全国市场为目的，分散宝贵的资源，形成相对优势市场，市场根基不稳固。上面那个A企业就犯了这个毛病，所以十多年始终做不大。
从单一到多元
1.相关多元化
企业扩张的方式遵循从单一到多元的过程。
绝大多数企业就是过不了这一关，从而由盛到衰走上不归路。多元化必须遵循一定逻辑，否则风险比较大。
规律一：“以客户为中心的多元化”的风险，要小于“以技术为核心的多元化”的风险。
企业的发展应遵循这个路径：从生产一种产品，到以客户为中心提供系统化服务。
例如，本章前面讲到的iPone苹果手机，就是以消费者为中心提供通讯、娱乐、生活等一体化服务。
例如，有一家环保企业，它围绕客户提供除尘、脱硫和治水的系统化解决方案，也在市场中取得不错的发展。
还有一家企业的核心能力是冶炼技术，这家企业以冶炼技术为核心构建多元化（注意：是冶炼技术，而不是客户），这个多元化又扩展出不同的产品，因此客户也不同（因为客户处于不同行业），进而不同的产品有不同的特色，不同行业的客户具有不同的特点。这种模式对营销人员的要求非常高，市场营销一直是这种模式的难点。现实中，这种模式风险比较大。
规律二：“基于价值链多元化”的风险，要小于“不相关多元化”的风险。
基于价值链的多元化，其实还是以客户为核心。例如，一些饲料企业，企业建立从种禽、育苗、禽舍、饲料、屠宰、成品到担保公司的全价值链。这种价值链的本质还是以养殖户为核心的全价值链经营模式，通过终端销售驱动整个价值链。
2.不相关多元化
2007年前后，我曾经以此问题请教了一位国内著名企业家。我说：“为何中国现在仍然有很多企业上项目、做决策时基本没有什么科学调查，盲目上项目、盲目多元化，但有时候好像也能挣到钱？”
他说：“这还是说明中国经济不发达，竞争不激烈。不需要专业化工作，不需要专业能力也能赚钱。经济景气的时候，你看不出来，那时的区别是挣多挣少问题。一旦经济不景气，没有核心能力而盲目上的项目肯定出问题。”
事实证明，这位企业家说得非常正确。
其实，我也观察过一些多元化企业的来源。
刚刚改革开放的时候，市场到处是机会，钱比较好挣，多元化就是机会导向。
但几十年以后，很多企业仍然进行不相关的多元化。对此我的观察如下：
某老板创办的某家企业发展不错，成了当地的知名人士。当地政府或为了吸引投资或为表彰他所做出的社会贡献，会主动把一些资源或机会交给这家企业。老板一般不会放过这个资源和机会，高兴地“接纳”。于是开始多元化之旅，但是很快苦日子就到了。
当然也有一些企业的多元化做得不错。比如，中国的复星集团，它的发展特点就是通过资本运作收购目标企业，同时非常注重招揽行业领军人物来经营。
用管理促进发展，这意味着管理的步子不能太快，不能超越经营，不能超越企业的发展阶段。企业发展带动管理完善，业务发展是第一位，管理不要拖后腿，如果暂时拖了后腿，只能通过增加成本来弥补。
业务创新时期：把握机会
对于机会型业务来说，业务本质是创新，风险高但利润比较丰厚。这类业务的指导思想就是追求成果，尽快做成它，暂时不考虑投入。
创新型业务有个“机会窗口”的概念，也就是业务本身有时间期限。任何新业务、新技术都有生命周期，市场上出现新技术和新产品后，一般很快就会有竞争对手跟进，出现替代产品。这个时间一般最多为两年。
因此，这类业务在管理上的重点是产出，而不是投入。在窗口期内，尽量将业务做起来，打开市场。
本质上就是集中优质资源，把机会尽快转化成利润。
业务成熟时期：降低成本
何时需要降低成本？
新业务开辟新市场，涉及市场规模问题。一般来说，市场规模与产品的价格有关系，产品价格下降，有助于真正做大市场。还存在一种情况，竞争对手跟进后，竞争激烈，利润下滑。商业的这两种情况都涉及降低成本。
有时候，降低价格是一种策略，其目的是做大规模，扩大市场，同时阻击竞争对手。
例如，20世纪90年代的中国手机市场，几大国外手机品牌多采用这种策略展开竞争：每当一种新机型出来以后，一些竞争对手开始跟进。此时大品牌的手机厂商把握好节奏，等到竞争对手跟进的机型马上上市时，原有新机型立刻降价，迅速提高出货量（大品牌手机的渠道能力较强），有力阻击竞争对手。
如此几个回合下来，一般的竞争对手很难再竞争下去。这就是当时中国很多手机品牌最后消失的根本原因。现在国外大品牌在中国市场上都要推出低价品牌，例如，化妆品、日化品、汽车等，这些都是出于竞争的需要，用于阻击竞争对手。
还有一种情况，俗话说就是“起个大早，赶个晚集”。有些企业虽然打开了一个市场，但最终收获的并不是它。例如，早期计算机行业的雷顿公司，最先开拓出计算机市场，但最终收获的却是IBM公司。
这里存在一个时机问题，但更重要的是能否调集资源迅速占领市场，这是一个经营和管理的问题。一旦市场真正形成，就不需要再教育消费者，“先烈们”已经在前期做了很多类似的艰苦工作。这时候管理体现在模仿改进，规模化生产，快速占领市场。
因此，一旦创新型业务转化成常规业务，管理的作用就会凸显。如果不能降低成本、提升效率，企业就不能持续下去。管理关注是成本，解决的是可持续问题。市场已经存在，但企业不能降低成本、大规模生产和大规模上市，这说明企业的管理水平还不行。
企业随着规模和复杂度增大，管理上如何做相应的调整？主要包括以下4个要点。
从“个体户”到“多责任结构”
企业成长了，最先出现的问题是组织机构的问题。
A企业成立于20世纪90年代，地处北方某省会城市，是一家国际知名的制造企业，主要产品是汽车配件。老板是工科出身，比较擅长产品研发和销售。
企业自成立以来，一直发展的比较迅速，但近两年发展似乎遇到了瓶颈，销售徘徊不前，产品交付困难，质量投诉层出不穷，部门之间相互扯皮，管理比较乱。老板觉得是薄弱的管理基础制约了企业进一步发展，企业要想进一步发展必须夯实管理基础，而老板认为自己不擅长管理，于是请了一名具有外资背景的经理人做总经理，主抓管理。这位总经理人甫一上任，就急忙梳理流程，制定制度，加强管理。几个月过去了，事与愿违，质量投诉更甚。
老板陷入了极大困惑中……
这个案例最后的结局是这位总经理干了4个多月，被老板“拿下”。我深入了解A企业，发现A企业主要问题是组织结构的问题。老板把一家拥有2000多名员工，年销售额5亿多元的企业还当成一家个体户企业来管理。
创业成功的企业度过生存期，一般来说老板的能力很强，带领一帮兄弟打拼市场，老板做什么，下面的兄弟就执行什么。但随着企业规模变大，情况逐渐变得复杂，老板感觉自己“照顾不过来”，兄弟们似乎也顶不上去，第一次危机开始出现：企业比较乱，职责不清，相互扯皮……大小事情都推到老板身上，老板就是“三头六臂”也忙不过来
但此时老板自己的思维还是停留在个体户思维上：老板自己是大脑，下面的员工是帮手。这种模式在情况复杂后就会出现一定程度的失灵，下面的员工执行不到位。
老板必须从个体户结构转变成“多责任体结构”，即从一个发动机变成几个发动机，这样既有利于占领市场，做大规模，又有利于培养人才。此时管理的重点就是结构调整，而绝大多数成长型企业老板都会忽视这一点，认为由于是缺乏制度造成的。
具体到一家企业来说，有时候经营突破是从结构优化开始的。例如，市场结构优化、客户结构优化、产品结构优化。当然，经营突破的关键在于人才。
建立业绩导向的激励机制
原来企业规模比较小的时候，员工人数少，大家相互比较了解，老板亲自“照顾”这一帮兄弟，谁干的如何老板心里非常清楚，即使没有什么考核，大家之间的矛盾也不突出。
但随着人数增多，老板有些“照顾”不周时，考核的矛盾就突出来了。随着企业的发展，老板还会招聘大量人才加盟企业，他们的薪酬都是市场化的。而原有员工的薪酬是老板怕脑袋决定的，薪酬水平比较低。随着市场精英加盟企业，这种薪酬上的冲突开始凸显。
所以，加强管理的第2个要点是激励机制，从薪酬和考核开始，建立机制，把员工激活，充分发挥员工的积极性和创造性。具体来说，重新构建和优化薪酬考核体系，导入以业绩为导向的激励机制。
“交付”“质量”和“成本”平衡
在内部运营层面，管理的重心从确保交付、提高质量和降低成本开始。这和一般人的想法不一样，也和书本上的说法不一样。书本上的说法是“质量第一”。
询问任何一家企业，没有谁会说自己不重视质量。企业里挂着一些拟人化的标语是：“质量是生命，质量是尊严”等，但实际情况又是怎样的呢？
质量是个相对概念，不是绝对概念。质量有两层含义：一是质量与客户需要、产品（服务）价格相适应；二是质量改善是一个逐步的过程。
整个市场的消费能力决定了质量的相对性。对客户来说，质量满足需要就可以。满足客户需求，与客户需求最匹配的质量是合适的。企业并不希望存在质量过剩，这一种是成本浪费。
甚至有时候质量差一点也无妨，先占领市场再说，然后通过服务来弥补产品的不足。“质量立国”的口号是不错，但必须与发展阶段相适应。早年华为生产的交换机质量不行，但为了占领市场，价格便宜一点卖给客户，然后再派工程师带着床垫睡进客户的机房来服务客户。这也是中国的“山寨机”有市场的根本原因。20世纪50年代，日本生产的产品也是质量低劣的代名词。这里并非在为质量不好找理由，而是强调与发展阶段相匹配。
质量改善是一个逐步过程。一家工厂没有生产规模，没有利润，质量是很难提升的。“熟能生巧”有助于提高质量，质量改善需要成本投入。当质量和交付发生冲突时，大多数企业采取先保证交付，再完善售后服务的策略。如果不能供货，连改进的机会都没有了，这是企业最大的风险。可以交付，但交付的产品质量有点瑕疵，可以想办法来改进，还有机会。
当保证交付、质量稳定的矛盾不突出时，降低成本才成为重点。最终达到质量、交付和成本的统一。“多快好省”是日本“精益生产”模式的思想源头之一。
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