跨国企业管理的“非常”不同

云阳招聘网时间：2020-03-07 云阳人才网

走出去战略、一带一路、全球市场、企业实力的增长，推动中国企业走向海外，逐渐发展成跨国公司。跨国，要面对多样化的员工、市场客户、管理传统、国家及政治环境、法规制度（如福耀在美国工厂遇到的工会问题）、文化观念等，管理复杂度超乎寻常，与单一国家内的企业经营是完全不同。

跨国公司是从早期的海洋商品贸易发展起来的，如东印度公司，用羊毛换葡萄酒，用香料换瓷器。随着工业革命大发展，世界性的大众需求兴起，交通、信息、便捷、时尚生活品、医疗保健、教育等，这些需求是世界性的，并不是某个国家特属。只要具备“需求”产生的前提，收入提高、城市化化、流动性强、信息量广，再穷再远的国家，发达国家的需求会自然产生。人类需求的本质共同，具体形式、方式和载体会有地域差别。世界性的共同市场，是企业跨国经营的根本动力。

超越商品原料跨国贸易后，跨国公司发展为两种形态。第一种是初级阶段，实际是“多国业务”而没有真正的“跨国经营“。19世纪和20世纪初期，企业跨越国界进行经营，采取的大都是这种模式。在母公司国之外，设立子公司或分公司进入不同国家市场，产品或服务就在当地生产，当地销售。把母公司的技术、产品复制到其他国家。国内现在很多企业也是采用这种模式。福耀玻璃在美国设立的玻璃厂，就是面向周边众多的整车制造企业。

20世纪六七十年代后，出现了真正超越国界经营的“全球网络”模式。比如一家制药企业，在巴西、印尼、中国设立中间原料药工厂，在欧洲、美国、阿根廷设立不同专业方向的研究室，而又在多个国家设立成药制造企业。每一个国家分子公司，都可能使用他国实验室的研发、他国生产的原料、也可以销售他国产品。不同国家之间，研发-原料-成品药-销售都是相互网络化交叉链接。各种生产要素，在一个统一的跨国体系内，面向全球进行分工与整合，发挥各地优势和统筹效力。

基于这两种方式，很多跨国企业是中间结合模式。既有部分全球布局的分工整合，又有区域国家属地化的经营运作。

跨国经营，既是世界市场需求拉动，也是全球化发展趋势。二战后，民族主义兴起和主权国家纷纷独立，主权国家数量从战前的70个左右，到现在的近200个。而世界面临的政治、经济、社会、环境、疾病等众多问题，又是全球性的，需要国家联合起来共同应对。跨国公司和国际组织，如世卫组织、世贸组织、世界银行、国际气候组织等，是对这种趋势的重大社会创新和应对。对于跨国公司，国家已经不再具有决定意义，而成了一种限制因素、障碍物，使跨国经营管理变得更加复杂。

互联网时代，加速信息的全球同步，全球化的商务、旅游、信息交流，强化了世界市场需求的共同性。美国的新款耐克鞋、意大利奢侈品设计，同步进入中国一线城市。这要求每一家企业，哪怕只面向国内一个小区域市场，也要具有世界市场的视野和概念，了解最新的世界潮流和趋势，不能背道而驰。

跨国经营，既要面对各种不同，灵活应对，又要把它统一到企业整体中。把各种生产要素的成本和优势整合起来，发挥到最优化，这让经营管理变得非常复杂。主要有以下6个方面需要特别关注。

1、 “组合”战略而非“总分“战略

跨国公司，需要“两类组合式“的战略，而非一般企业的“总分”战略。企业整体战略，必须考虑结合各东道国情况，需要由集团高层和熟悉各地市场和环境的高层共同决策。各区域国家环境不同，需要制定各自的战略。坚持集团统一的战略方向和原则是必须的。但在战略执行中，很难确定哪个战略为先，对另一种战略起决定作用。两类战略，必须有机组合，既相互影响，又要相互兼容。

非相关多元化，是跨国经营中要特别抵御的诱惑。因为多国家、多市场、多文化、多类型管理，已经非常复杂。如果再加上不相关多元化，根本无法有效管理。成功的跨国公司，都拥有聚焦的“同芯”。那种号称“中国动力，嫁接全球资源”的无边界多元化，终将是一场梦；

2、“多中心、网络式”的组织架构

跨国公司只能依靠“多中心、网络式”的模式来组织。既要保持集中的统一政策，各地域公司之间是类似联邦制的协作方式，还要保持各地经营决策的灵活性，保持必要的组织柔性，以适应环境差异。各国家还要建立地区董事会，作为政府部门对接，公共关系的统一平台，让当地政府部门感受到是同一家公司。各地公司总经理是多角色责任，既是总部高层成员，又是属地征伐大将。跨国公司总部需要建立起强大的、熟悉各地情况的“参谋研究部门”，保证信息畅通，支撑总部高层决策。这些人既要有熟悉本部的人员，还要有在各地公司一线战斗过的人员；

3、管理方式要包容、融合

不同国家，对人才招聘、晋升、薪酬待遇、沟通决策、员工关系等等，都是不同。跨国公司，要在理解包容当地习惯的基础上，融合集团管理体系和本地管理传统。比如，在日本的运作，就要包容甚至结合日本的升迁制度、终身雇佣制、上下级的管理方式。在德国，就要注意“没有工程技术背景不能进入高层”的管理传统；

4、跨国人才选拔

在高层人才的选拔上，跨国公司应给各个国籍的管理人员以均等机会。如果只把高层职位留给某一国籍的人才，那就会丧失跨国公司在世界各地吸引高级人才的机会。当然，让本国接受过训练的人员担任高层，有很多固有好处，如沟通便利等。但是，跨国公司只有从各地选拔杰出人才，才能推动企业长期的跨文化发展。尤其是对落后及发展中国家的年轻人而言，跨国公司应该给他们提供国际交流、学习的机会，吸引高潜力的优秀人才加盟；

5、经理人的薪酬福利待遇难题

对跨国公司而言，给各国的高管确定薪酬待遇，是个非常棘手的难题。德鲁克也坦诚，自己对这个问题一直没有找到好的解决办法。需要考虑的因素太多，交织甚至冲突。所在地公司的规模、业绩，高管人员的身份，来自本国还是当地聘任。不同国家的薪酬水平、生活条件。派出人员与本国高管薪酬的差异等等。实践来看，更有效的方式是针对具体情况，在各种矛盾冲突中找到平衡。高低水平各方都能心理接受，再通过薪酬和福利政策的结构化，针对不同要素，采取相应的津补贴调节；

6、企业经济权力与政治权力的冲突

跨国公司最艰难、最复杂，最多变的管理问题，就是企业与当地国家政府和民族主义的关系。尤其是对落后国家和发展中国家，他们对跨国公司既是期盼的，又是极其敏感的。他们期望得到跨国公司资本、技术和管理。又担心丧失部分经济控制权。因此，在跨国拓展的方式上，应该灵活适应，包括合作、合资（控股或参股）、独资、特许经营权、专利授权、管理合同等多种方式。而且要随着当地经济发展和企业能力变化，动态调整。但是要谨记，任何企业，不论它多么富有强大，都没有同一个国家的政府相对抗的能力。在经济权力同政治权力的任何冲突中，经济权力总是屈居下风的。

跨国经营，不只是大企业的战略。欧美发达国家的中小企业出现了一种新型的跨国经营方式。不是母公司去投资。而是几个中小企业“联盟”跨国经营。它不是海洋贸易时代的商品流通，也不是跨国公司的权力掌控。比如，同一个化学溶剂细分领域，日本、美国、比利时的小企业，把各自的研发实验室集中合并，保证研发的投入，而成果大家共享，用于各自市场经营。或者跨国的中小企业之间，重组业务分工，在保持各自独立的情况下，把制造集中外包给一方，把某个区域的市场经营授权代理给另一方。

跨国投资很容易，跨国经营是非常艰难的，是完全不同的经营管理，值得探索、学习、总结。

来源于:网络

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