一到年底，大家会集中讨论两件事：总结和展望。
或许今年，很多企业家、创业者感受最深，难言轻松。
前段时间，我参加了一场研讨会，坐标上海陆家嘴，近百位企业家、高管团队聚在一起，他们死磕三天两夜，研究怎么定战略、如何做大做强，甚至有人取消了国外度假……
这个场景发生在战略咨询公司君智举办的一场面向企业家的训练营。
房间上空的思想激辩， 实在让我受益匪浅。如何做正确的事，同时把事做正确？这里分享我的一些发现与感悟。
90%的企业缺少活下去的资本，除非……
首先要回答一件事，2019年难吗？如果难，有多难？
活下去的问题，其实早就出现了。事实上，国内企业经历过几波“苦日子”：
1）从上世纪90年开始，大量外资品牌进入中国，出现新的渠道新的产品，本土企业遭遇外资压制。
2）2000年后，供求关系急剧变化。互联网兴起后，供给远远大于需求，今天90%以上的企业，缺少活下去的资本，除非它自己找到一条独特之路。
有的企业做大，注定有的企业会倒下，跟自然界一样。有人往前走，注定有人会牺牲，谁笑到最后？都是通过激烈的竞争，通过你来我往的过招，打下每个江山。
成功的战略，都是看得准、转得快、“押”得狠
1. 看得准：欲动天下者，先动天下人之心
在君智竞争战略训练营上，一个有趣的发现是，大多数上台发言的学员都在反省自己陷入了“内部视角”。
什么是内部视角？
很多企业的战略都是自上而下，经过高层讨论，由董事长敲定一个经营指标，明年增长30亿或50亿，做什么产品，布局什么渠道，每个区域增长多少。这是最常见的误区，忽视了企业所运营的品牌，顾客是怎么看的。
毛主席曾有一句话叫，“欲动天下者，先动天下人之心。”
商业同理。我们想撬动一个市场，怎么激发消费者，怎么让他们动心？
首先要警惕 “内部视角”，自以为理解了顾客，或者假设自己很懂顾客，其实没懂。
宝洁洗发水市场份额一度从60%下滑至30%，市场评论很多，“洗发水走向小众化”“大品牌被小品牌蚕食”……看似很有道理。但深入消费者群体后，会发现核心原因是顾客对这个品牌的“感觉”变了，很多年轻人觉得海飞丝和潘婷有点Low。
所以，不是你不努力，而是顾客的感觉变了。
这次训练营的讲师——君智战略咨询合伙人谢宏达给出的建议是，一把手必须深入一线，才能从内部视角转换成顾客视角。“我见过的优秀企业家，基本上都有这样的习惯，从不会躲在办公室里睡大觉。他能够识别出来如何经营顾客的感觉，时时刻刻稳住航向，让自己在正确的路径上。”
2. 转得快：既然换了赛道，就用赛车的速度
如何转得快？君智提供的秘诀是——换脑、换手、换脚。
思考战略方向时，要考虑怎么让顾客动心。回到企业内部也是一样，怎么跟团队统一思想？
任何企业做战略，最难的就是统一思想。思想观念不同，导致落地的打法、策略、产品的研发动作产生变形。
如何统一思想？
很多时候，真理掌握在少数人手中。
在服务客户的过程，往往董事长站得更高，更关心企业的未来，高管们更多关心怎么完成部门的绩效，导致他只看到短期利益，看不到长期的未来。
统一思想意味着给高管、员工们“换脑”，取决于一把手的决心有多大。企业的所有人都在盯着董事长的决心，如果他有一丝一毫的动摇，到高层那里就是一分一寸的动摇，再到部下就是十分十寸的动摇，那肯定执行不下去。如果董事长的决心非常大，不留退路，团队只能往前走。
光“换脑”还不够，还要“换手”、“换脚”，调整原有的经营策略和方法。过程中，企业的组织结构也可能要重新设置，员工的技能结构也要更新换代。并且要关注到顾客的认知触点，特别是产品、终端、客服、传播等触点要与战略所指的品牌的独特价值保持一致。
更新工作节奏提升各项效率。换了赛道，就不能用原来的速度。企业家要到一线去，员工也要积极起来。
举例，四川绿茶品牌竹叶青明确高端绿茶领导者的方向后，员工的激情、积极性明显提升。原来员工上班都是“平常心”，到点下班，下班后打打麻将；调整之后，员工竟然主动加班，有一个店长单月减重30斤！问她为什么减重？她说：我身材必须好，不然会影响品牌形象。
为什么团队的状态发生了这么大的改变？
当时君智协助竹叶青做了几个关键动作：
1、给所有中低层明确方向；
2、给出激励政策；
3、给方法；
4、给对策。
统一思想、方法论的确重要，但面对一场打仗，怎么让松垮垮的团队动起来？就要把激励政策往上提，让一线销售人员实实在在尝到甜头。
后来，竹叶青没有人抱怨加班的问题，有的高管还把家人带到了四川。
2019年整个行业销售普遍疲软，竹叶青品牌全年同比增长35%，超过了行业其他品牌。谢宏达说，团队的变化，从打工者到奉献者心态的转变，这是支撑竹叶青做大做强的关键。
3. 押得狠：“有战无退”的强悍执行
集中优势兵力，该投入的地方压倒性地投入。
以君智服务的飞鹤为例，在一堆洋品牌的围猎中，飞鹤奶粉一直坚持“更适合中国宝宝体质”的战略方向，为了战略落地，飞鹤做足了苦功夫：
持续不断的进行母乳研究，这是难度极大的项目，但通过这股“傻”劲，不计回报的投入，飞鹤在行业内率先通过临床喂养试验。从试验的多项表现——宝宝排便次数、粪便颜色、宝宝哭闹次数与间隔等——与食用中国母乳的宝宝没有明显差异。
最近几年，飞鹤又在吉林、黑龙江等地新建了5个工厂，在纬47度的加拿大的金斯顿也建了工厂，因为北纬47度的气候最适合奶牛生长，被称为“黄金奶源带”。因为北纬47度，被称为“黄金奶源带”，环境和气候最适合奶牛生长。
产品研发如此，渠道、传播、运营、管理也是如此，优势的资源和兵力一定围绕“更适合中国宝宝体质”，做到力出一孔。
这些做法曾经在飞鹤内部遭遇强烈的反对声音，飞鹤董事长冷友斌顶住压力，坚决砍掉与战略不符的多余动作，即便这意味着砍掉几个亿的营收。
如今飞鹤已从行业第七，成为百亿领先的乳企。这在君智服务的企业中，并非个案。
在复盘飞鹤的案例时，谢宏达说，再高明的战略也不可能在两三个月奏效，什么是竞争战略？确保你一定会赢。
任何成功的战略，都经不起执行上的拖拖拉拉，对手反应过来，结果就会付诸东流。把握住机会就有可能活下去，做大做强，没把握住，可能最后就被淘汰。
“我更愿意把过冬看成机会”
回到开篇的话题，很多人用“过冬”定义当下的形势，谢宏达认为，“过冬”会导致竞争白热化，但他更愿意把这当机会看，大多数行业竞争很激烈，同时大多数企业市场份额都很低，亟需深入一线，在顾客认知中找到一个发展机会。“大家都在保存实力，不敢做传播，不敢做大规模研发和创新的时候，你能不能跳出来？”
那么，怎么“跳”出来？
企业有时候没有方向，关键是缺乏方法。君智的作用就是协助企业找到适合自己的方法。
首先要找到一个正确的理论系统：君智战略咨询融合中西方经典管理理论，基于上百家企业实践研发，独创更适合中国企业的竞争战略系统。涵盖30个版块、213个管控点、143个工具，助力企业高效导入战略、稳定运营护航、动态应对竞争。
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