杰克·韦尔奇说过一句被人广泛引用的话，他说：“当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是50%。30年后，也仅仅提高到了80%。” 这话可以从两方面解读，一方面是，任何人，不管他年龄、职位、阅历如何，对人都有自己的判断，在识人这件事上几乎都能说几句心得，而且这些心得有很大概率是正确的；另一方面是，即使受过专业的训练，要想完全准确地判断一个人，也是非常困难的。

但不管怎么说，识人都是一项值得花精力去研究的技能。于公而言，选人是整个人才管理体系中非常重要的一环，无论对于企业、事业单位、还是政府部门，如果在选人环节出了问题，后续需要花费大量的精力弥补这个失误带来的影响；于私而言，学会识人，就会知利害，明进退，对于认识自己、开展工作、与他人互动等都大有助益。

 

很多大公司和组织都建立了自己的能力素质模型，以此作为选人的依据。对于非专业人士而言，这一套东西理解起来可能并不容易，而且不同岗位、不同公司都有模型，这些模型之间的脉络如何，关系怎样，很多人也不一定搞得清楚。如果只是零散的认知，在心中形成不了全貌，经验就不容易迁移。过去这些年，我一直在面试不同的人，他们涉及到不同组织、不同岗位、不同年龄，在此基础上，我总结了识人的八个方面，这是一个底层的框架，它是有可观察、可测量的能力素质作为支撑的。有了这个框架，再去看人，思路就会清晰很多；拿着它去看各家公司的能力素质模型，也能理出它们搭建的脉络。

这个框架分了三个大类，每大类又细分为不同的方面。本文是一个建立在大量实践基础上的识人方法总结。

 

脑力类（M）

简单来说，脑力（M，Mental capability）就相当于杯子，以人来比喻杯子，不同的人杯子大小有差异。而杯子大的，能装的水自然就会多一些。

对脑力的判断，可以关注三个方面：

1、嗅觉——是不是敏锐这个方面关注的是一个人知不知道机会在哪里？这个机会既包括外部的机会，也包括内部的机会。它对应的能力是商业头脑、市场敏锐度、文化敏感度等。嗅觉灵敏的人往往能先于其他人看到机会所在，并投入关注，而不是等机会到了，才坐到猪都能飞起来的风口上。

在不同的组织中，嗅觉敏锐的人有不同的表现，有些人对外部市场或行业发展有敏锐的嗅觉，有些人对客户关注的服务或需求变化有敏锐的嗅觉，有些人对所在组织的文化氛围或力量格局有敏锐的嗅觉。以《长安十二时辰》为例，渴望早日飞黄腾达，一心想娶权贵之女，哪怕是被休在家都可以接受的元载，听丫鬟说李林甫最近常弹李白的《乌夜啼》，加上当日长安有狼卫入内，他马上意识到长安官场要生变，自己的机会来了；在看到被封大伦绑来的王韫秀之后，只瞄了一眼其头上的簪子，就知此人是朝廷大员之女，作为一个从八品的小官，这是他“嫁”入豪门的绝好时机，体现出了其异于常人的嗅觉。

2、眼界——是不是开阔这个方面关注的是一个人知不知道哪些是关键？看不看得清方向？知不知道该怎样去摆布资源？关键时刻能不能拍板？局面不明朗时能不能拨云见日？它对应的能力是分析判断、统筹规划、战略思维、决策能力等。眼界开阔的人，视野不仅限于眼前的一时一事，也能放眼全局，甚至是跳出自己的角色思考问题。

针对不同的层级，眼界有不同的表现。对于普通员工来说，多是一些对日常事项的应对，眼界主要体现在分析问题是否条理，考虑事情是否周全，是依赖直觉还是依赖事实，能不能根据实际情况制定计划，规划时间等；对于更高层级的人来说，眼界看的是关乎更大范围和更长时间周期事情的应对，譬如趋势的判断、组织战略规划的制定、资源的统筹协调等。

数字化时代最重要的一项能力是管理不确定性，这个也和眼界有关，你看到的是冲击、混乱、消亡，还是颠覆、重塑，以及背后隐藏的机会？

嗅觉和眼界有一些区别，嗅觉意味着发现可能的机会，而眼界则意味着对机会的判断，机会对自己是好事还是坏事？机会来了自己能不能接得住？机会对现在、对未来意味着什么？譬如，这几年AI大火，很多人都意识到应该进行数字化转型，但公司目前处在什么发展阶段、人员能力状况如何、能不能支撑转型的需要等等，这些光靠嗅觉是不够的。

3、反应——是不是有效这个方面关注的是一个人能不能快速接收和消化外界信息？能不能很好地应对变化？它对应的能力是学习能力、灵活应变、变革创新等。反应是针对刺激而言的，反应有效的人，在不同的刺激下都能做出较好的应对，甚至可以先于刺激提前采取措施。

反应和一个人的学习能力有关。一个人如果意识到外界环境的要求超出了自己的能力，他就会去想学习新的东西；如果感觉到过往的经验不能应对当前的形势，他就会去想变通的法子；如果他觉得当前的局面不能继续下去了，现状需要改变了，他就可能会打破框架，推动创新。

最近朋友圈大火的招行行长田惠宇讲话，提到的两个不适应，“对增长换档的经济环境以及由此带来的社会环境不适应”，和“对招行从小型银行快速成长为中型银行、再成长为全球市值前十银行的身份转变不适应”；以及招行“内部信”《招行离冬天还有多远》里面提到的银行面临的危机，“没有专利壁垒，没有供应链璧垒，几乎没有品牌壁垒，只有一点‘特许经营权’可凭依，也被互联网金融肢解得七零八落”，讲的就是对外界的反应，不过是从组织的层面来说的。如果反应能力不足，市场就一步步被蚕食，机会也就一步步流失了。

 

态度类（A）

态度（A，Attitude）反映了一个人的动力系统。还是以杯子为例，它代表的是一个人想不想往杯子里倒水，如果倒的时候遇到干扰，他能不能克服困难，调整好心态。

对态度的判断，也可以关注三个方面：

1、心气——是不是高远这个方面关注的是一个人的动力怎么样，他是满足于做好自己的本职工作，还是对自己有更高的要求？它对应的能力是敬业负责、主动进取、追求卓越等。心气高远的人，他的内心是有一团火的，他想的是“做人如果没有梦想，那和咸鱼有什么区别？”所以他不会甘于平庸，而是会想办法让自己做得更好。

我面试过很多银行的行长，他们已经四、五十岁了，孩子也大学毕业了，家庭也没有什么负担，但他们依然每天像打了鸡血一样，比刚工作的员工干劲都足。业绩压力、上级要求都不能解释为什么他们这么拼，只能归因于他们自己；很多匠人也是如此，他们就想在自己从事的领域内做到最好，这是发自内心的驱动力，和外界关系不大。

心气和嗅觉、眼界和反应都有关系。有一个成语叫志大才疏，说的就是视野、才华与志向不匹配，譬如三国时期的袁绍，所以他在群雄逐鹿中最终被曹操所灭。

2、行动——是不是有力这个方面关注的是一个人能不能将工作推动下去，切实把想法转化为成果？关键时刻能不能担当重任？能不能合理地把控风险？它对应的能力是推动执行、风险防控等。行动有力的人很清楚目标是什么，而且会在遇到困难后想办法克服，能够借力，也关注可能造成风险的因素。

行动和心气是对应的，有些人胸有鸿鹄之志，但手无缚鸡之力，或只有三分钟热度，那事情多半是做不成的。针对不同的层级，行动也有不同的表现，对于普通员工来说，行动更多的是对具体任务的执行，即任务摆在这了，我怎么把它完成了；对于更高层级的人来说，行动带来的影响就更大，所以他们的行动也包含对战略的理解、对目标的分解、对资源的摆布等。需要注意的是，上面提到的眼界也涉及资源的摆布，但眼界更多是从谋划的层面，而行动是要切切实实去落地的。

3、修为——是不是从容这个方面关注的是一个人是否有自己坚守的准则？是否能抵挡住压力？能否快速恢复？它对应的能力是坚持原则、诚信正直、情绪调节、适应能力等。修为从容的人不困于情、不乱于心，他们对自我有觉察，有自己的立场和节奏，不会因为外界的干扰就改变自己的价值观，不会因为压力过大就一蹶不振，也能让自己不断成长。

国家领导人在讲好干部标准时提到，好干部要“信念坚定”、“清正廉洁”；《庄子》在讲如何观人时说“急与之期而观其信，委之以财以观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其则”，这些都是指个人的修为。

不同的岗位，对修为的要求不同，譬如纪检监察岗位就要求一个人必须要刚正不阿，坚守原则，不能一有人打招呼就徇私了；而对于很多人来说，修为更多体现在对自我的管理上，有些人在面对压力时能很快调整过来，有些人很容易就被压垮了；有些人对自己有清晰的认知，并不断自我成长，有些人则心智模式固定，习惯于得过且过。

 

人际类（P）

人际（P，People skill）反映了一个人与别人互动的能力。还是以杯子为例，它代表的是一个人如果自己做费事时，能不能影响别人，让他们搭一把手，甚至带着大家把每个人杯子里的水都多一些。

对人际的判断，可以关注两个方面：

1、人情——是不是练达这个方面关注的是一个人能不能很好地展示自己，与他人建立关系？能不能进行良好的互动，争取对方的支持？它对应的能力是关系建立、沟通影响、团队协作等。人情练达的人采取的方式可能会有差异，但他们在与别人互动过程中，总能建立个人影响力，达成想要的结果。

人情和一个人的交际能力有关。小到一对一的互动，怎么表达观点，怎么说服他人，怎么争取客户，大到一个团队、一个部门、一个组织，怎么互相协作，怎么处理纠纷，怎么分配利益等，都有所体现。在看人的这个方面时，要结合本人个性特点和其所在的环境来看：有些人生来严肃，你让他身段柔软，八面玲珑，估计打死他也难做到；在一个都是粗人的环境中，你满口之乎者也，估计对方也不怎么愿意搭理你。

我面试过一位总部的部门负责人，他的话让我印象深刻。他的工作经常要和其它部门打交道，但总能合作顺畅，我问他原因，他说“人做事不仅要考虑自己，还要考虑其它部门”。这句话道出了交际的精髓，所谓互动，即彼此双方都有需求，有人求名，有人求利，有人求花团锦簇，有人求安宁祥和，你若一味盯着自己，寸步不让，好处都让自己得了，那别人自然不愿意卷入进来。很多沟通失败的案例大抵如此。

2、手段——是不是服众这个方面关注的是一个人有没有追随者？能不能让别人愿意跟你一起干？能不能有人持续地去做事？怎么让他们干得更好？它对应的能力是建立愿景、知人善任、激励他人、委任授权、培养指导等。手段服众的人能让人各尽其职，能让员工协调一致，也能让他们超越自我，达成更高的目标。

关于手段，它和一个人的领导力有关。这一块涉及的内容比较庞杂，相关的研究和书籍更是数不胜数。简单地说，它包括以下几块，一是你能不能描绘出一个愿景，让大家看到目标和方向；二是你能不能发展追随者，激励大家，让别人愿意跟你一起干；三是你有没有知人之明，能不能把合适的人放到合适的位置；四是你愿不愿意在别人干的时候帮他们一把，给他们提供辅导和反馈，让他们的能力得到提升；五是你能不能让大家相互配合，对过程和结果做好控制，真正地产出希望的成果；六是你能不能让成果持续稳定地产出，即有没有搭建起人才梯队，是否后继有人。

这方面的典范是刘邦，他说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”图：识人八法

总结来说，我们在看一个人的时候，可以从三大类八个方面去看：

一是看这个人的杯子够不够大，杯子大才能盛得多，而杯子大不大，关注的是其嗅觉是不是敏锐、眼界是不是开阔、反应是不是有效；

二是看这个人愿不愿意往杯子里倒水，如果不愿意往里倒水，杯子再大也没有用，而愿不愿意往里倒水，关注的是其心气是不是高远、行动是不是有力、修为是不是从容；

三是看这个人能不能让其他人看到自己，能不能影响别人，一起配合往杯子里倒水，甚至让大家杯子里的水都多一些，而能不能做到这一点，关注的是其人情是不是练达、手段是不是服众。

需要说明的是，杯子只是一个比喻，为了便于理解。杯子一旦造出来，大小就被固定了，而人的“边界”是可以扩充的。

以上八个方面每一方面都包含不同的能力，这些能力可以根据不同组织、不同岗位有针对性地进行选择。放到具体的组织和岗位中去识人时，还要关注个人的专业能力、个人特质、经验、准备度等因素，这些就比较复杂和精细了，不是一篇文章能涵盖的。但对非专业人士来说，心中能有这么一个框架，在职场上看人基本上就有谱了。